Este comportamento egoísta destrói qualquer empresa por dentro.

Trabalhar em equipa tem um risco bem conhecido: esforça-se, contribui com ideias, sustenta um projecto - e, no fim, é outra pessoa que recebe os elogios. Psicólogos do trabalho têm identificado este padrão com cada vez mais frequência. Para os especialistas, não se trata de um deslize inocente, mas de um factor de risco central para a colaboração, a motivação e o sucesso empresarial a longo prazo.

Quando colegas se enfeitam com penas alheias (apropriação de mérito)

A situação repete-se em inúmeras organizações: duas pessoas colaboram de perto numa apresentação. Uma das colegas está verdadeiramente envolvida, propõe abordagens criativas e afina cada diapositivo ao detalhe. No entanto, na reunião decisiva, é o colega quem apresenta - e fá-lo como se tivesse desenvolvido tudo sozinho. A liderança elogia-o entusiasticamente, e o nome dela não é referido uma única vez.

Muitas vezes, quem é afectado tenta, no início, relativizar. “Da próxima ele menciona-me”, pensa-se. Mas, a cada apresentação em que as contribuições continuam invisíveis, cresce uma sensação surda: injustiça, impotência, raiva. E, enquanto no escritório se mantém a aparência de normalidade, a frustração vai sendo descarregada apenas com amigos ou com o companheiro/a.

Quem vive de forma persistente a experiência de ver outras pessoas a recolherem o fruto do seu trabalho não perde apenas motivação - muitas vezes acaba por cair na demissão interior ou por sair de facto.

Investigadores do trabalho descrevem este fenómeno como um bloqueio sério à cooperação. Quando não há reconhecimento, o empenho e a confiança mútua vão definhando aos poucos. Com o tempo, não sofre apenas a pessoa directamente lesada: a equipa toda paga o preço - e, por arrasto, a organização.

Porque este comportamento corrói a colaboração e destrói a confiança na equipa

A apropriação do trabalho alheio - seja intencional ou por pura falta de atenção - transmite uma mensagem inequívoca: “Eu é que conto; os outros são acessórios.” No quotidiano profissional, isso traduz-se em consequências muito concretas:

• Cresce a desconfiança: colegas tornam-se mais cautelosos e partilham menos conhecimento e ideias.
• Desce o envolvimento: sem reconhecimento, mais cedo ou mais tarde a pessoa reduz o esforço.
• Aumentam os conflitos: a frustração acumula-se e “ferve” nos bastidores.
• Os melhores saem: profissionais fortes procuram um contexto mais justo.

Há ainda um ponto importante: quem colhe sistematicamente os louros dos outros acaba por revelar mais sobre si do que sobre a equipa. Especialistas interpretam este padrão como um sinal de alerta para falta de fiabilidade - ou, em termos simples, falta de competência. Muitas destas pessoas são excelentes a vender-se, mas entregam pouca substância por conta própria.

Num contexto de trabalho híbrido e remoto, o risco tende a agravar-se: quando grande parte das decisões e contributos acontece em chats, documentos e reuniões rápidas, torna-se mais fácil “aparecer” no momento certo e difícil reconstruir, de memória, quem fez o quê. Por isso, a forma como se regista e se comunica o progresso do trabalho passa a ser parte essencial da justiça.

Como identificar os quebra-confiança (Vertrauensbrecher) na equipa

À primeira vista, estes perfis podem parecer carismáticos. Apresentam-se com segurança, falam muito e criam ligações de forma estratégica com chefias. Precisamente por isso, as suas tácticas podem passar despercebidas durante bastante tempo. Ainda assim, há sinais recorrentes:

• Em reuniões, referem quase sempre apenas os próprios contributos - ou apresentam trabalho colectivo como se fosse ideia exclusivamente sua.
• Mencionam colegas, quando o fazem, de forma lateral ou vaga (“nós fizemos qualquer coisa”).
• Colocam-se sistematicamente no campo de visão das chefias quando é altura de celebrar resultados.
• Quando são questionados sobre detalhes, atrapalham-se, porque não dominam realmente o conteúdo.

Quem ouve com atenção percebe um padrão: estas pessoas dominam sobretudo a arte de falar sobre temas que conhecem apenas por alto. Brilham com palavras-chave, mas falham na substância.

Quanto mais alto alguém insiste em sublinhar o próprio mérito, mais vale a pena verificar o que está por trás - e quem, na realidade, contribuiu.

O fenómeno de Dunning-Kruger: quando incompetentes se sobrestimam

Uma parte deste comportamento pode ser compreendida através de um enviesamento cognitivo bem estudado: o chamado efeito (ou fenómeno) de Dunning-Kruger. Este viés descreve a tendência de pessoas com baixa competência para sobrestimarem, de forma acentuada, as suas capacidades.

Sinais típicos do efeito:

• Consideram-se muito bons numa área sem experiência adequada ou resultados comprováveis.
• Dão dicas não solicitadas ou “conselhos de especialista” que, vistos de perto, são banais ou desajustados.
• Recebem mal o feedback porque nem chegam a reconhecer as próprias fragilidades.

Psicólogos associam isto a défices de metacognição. Em termos simples: falta-lhes o conhecimento necessário para avaliarem com realismo o próprio desempenho - e, por isso, não conseguem detectar a própria incompetência. Paradoxalmente, são precisamente os que têm maiores lacunas que se sentem mais capazes e, com isso, reclamam com maior naturalidade o sucesso como se fosse deles.

E se eu próprio estiver a alimentar o problema?

Há um desconforto inevitável: ninguém está automaticamente imune a atribuir a si mesmo, sem intenção, méritos que pertencem a outras pessoas. Stress, pressão de prazos e hierarquias muito rígidas aumentam esse risco.

Perguntas úteis de auto-verificação no dia-a-dia:

• Nos e-mails para chefias, menciono os colegas que tiveram contributos essenciais?
• Quando recebo elogios “de cima”, acrescento activamente que foi um resultado de equipa?
• Antes de apresentar, paro para pensar: quem trouxe que ideia e quem fez que parte?
• Evito frases como “eu implementei o projecto” quando participaram várias pessoas?

Quem responde com honestidade percebe rapidamente como é fácil apagar alguém por distração. A justiça no trabalho não aparece sozinha - exige atenção deliberada.

Estratégias concretas para quem é afectado (proteger reconhecimento, colaboração e motivação)

Quando percebe que alguém deixa repetidamente o seu contributo “debaixo do tapete”, a pessoa fica presa num dilema: confrontar pode ser arriscado; calar-se desgasta. Ainda assim, há abordagens pragmáticas que costumam ajudar:

• Comunicação transparente: registar o progresso do projecto por escrito - por exemplo, em documentos partilhados, actas ou registos onde todos os intervenientes ficam visíveis.
• Feedback directo e sereno: numa conversa a dois, assinalar que o seu contributo voltou a não ser referido.
• Procurar aliados: envolver outros membros da equipa que vivam situações semelhantes e criar apoio mútuo.
• Informar chefias de forma direccionada: sem maledicência, mas com clareza sobre quem assumiu quais partes do projecto.

Quanto mais os contributos estiverem documentados e acessíveis a todos, mais difícil se torna para alguém “recontar a história” como se fosse autor único.

Uma camada extra, muitas vezes negligenciada, é a gestão de visibilidade em canais formais: enviar resumos pós-reunião com decisões e responsáveis, manter um histórico de versões em documentos e, quando adequado, propor que a apresentação final inclua explicitamente os nomes e papéis de quem contribuiu. Isto não é vaidade - é higiene de processo.

O que as lideranças podem fazer para travar estas dinâmicas

Chefias e gestores têm um papel decisivo. Quando a liderança só escuta as vozes mais sonoras, acaba por premiar - mesmo sem querer - exactamente os perfis que minam o trabalho em equipa. Algumas medidas úteis:

• fazer perguntas específicas em reuniões: “Quem mais esteve envolvido neste resultado?”
• promover rondas de feedback em que as equipas reconhecem contributos entre si
• avaliar desempenho incluindo, de forma explícita, cooperação e justiça
• transmitir uma mensagem clara: quem retira sistematicamente mérito aos outros não demonstra perfil de liderança

Assim constrói-se um ambiente em que verdadeiros jogadores de equipa ganham vantagem e “caronas” têm menos espaço para prosperar.

Porque o reconhecimento não é um extra simpático - é combustível psicológico

No quotidiano profissional, o reconhecimento funciona como combustível psicológico. A mensagem é simples: “Eu vejo-te; o teu contributo conta.” Estudos indicam que uma valorização justa reforça significativamente o vínculo interno à organização. Quem sente que o seu trabalho é reconhecido de forma honesta mantém-se mais motivado, adoece menos e tende a propor mais ideias.

O inverso também é visível em quem tem o mérito repetidamente apropriado por outros. Entre os efeitos comuns surgem perturbações do sono, irritabilidade, ruminação constante e, a longo prazo, sinais de exaustão. Muitas vezes, o desfecho é a decisão de sair - mesmo quando a pessoa gosta do trabalho em si.

Por isso, uma gestão justa dos sucessos não é um “nice-to-have”: é uma questão de saúde mental no escritório. Quando, no dia-a-dia, se tornam visíveis até os contributos pequenos de outras pessoas, protege-se o clima de trabalho e envia-se um sinal inequívoco contra estratégias de ego que parecem eficazes no curto prazo, mas são profundamente tóxicas para a empresa.